Commitment in Unternehmen

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Die große Mehrzahl der Beschäftigten in Deutschland ist mit ihrer Arbeit zufrieden. Nur jeder achte Arbeitnehmer äußert Unzufriedenheit (Brenke, 2015). Gleichzeitig zeigen die Gallup-Studien, dass nur ein geringer Teil eine hohe emotionale Bindung zu seinem Arbeitgeber hat: Nur 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind demnach bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift. 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt (Gallup, 2010; 2013). Die Wahrheit liegt vermutlich dazwischen und verweist auf notwendige Maßnahmen, um organisationale Bindung und Engagement zu erhöhen.

Ein Synonym für organisationale Bindung ist „Commitment“. Die zugehörige Forschung gibt Antworten auf Fragen, die im Folgenden im Überblick beleuchtet werden:

  • Was ist Commitment und welche Ausprägungen gibt es?
  • Wie trägt Commitment zum Unternehmenserfolg bei?
  • Auf welchem Nährboden entsteht Commitment?

Was ist Commitment und welche Ausprägungen hat es?

Commitment wird im Sprachgebrauch als freiwillige Verpflichtung für eine Sache oder ein Ziel verstanden. Intuitiv werden damit im organisationalen Kontext positive Wirkungen für Mitarbeiter und Unternehmen verknüpft. „We commit.“ heißt einer der Leitsätze im Verhaltenskodex eines Dax-Unternehmens. Ein Commitment fordert im agilen Projektmanagement der Scrum-Master von seinen Teammitgliedern.

Nach Meyer & Herscovitch (2001) ist Commitment eine stabilisierende, verbindende Kraft, die eine Person zu einer zielgerichteten Handlungskette veranlasst. Gleichzeitig beinhaltet es die Einschränkung der Freiheit, viele andere Handlungsmöglichkeiten wahrzunehmen.

Unterschieden werden affektives, normatives und kalkuliertes Commitment (Meyer & Allen, 1991).

Affektives Commitment beschreibt im organisationalen Kontext ein Gefühl der Verbundenheit mit der Organisation, ihren Inhalten, ihren Werten und ihren Zielen. Der Mitarbeiter fühlt sich dem Unternehmen zugehörig und von seiner dortigen Tätigkeit bereichert.

Normatives Commitment beschreibt ein Gefühl der Verpflichtung. Für den Mitarbeiter wäre es unverantwortlich, nicht zu kooperieren.

Kalkuliertes Commitment entsteht aus einer Kosten-Nutzen-Analyse. Die Bindung an das Unternehmen resultiert daraus, dass es für den Mitarbeiter zu aufwändig wäre, das Unternehmen zu verlassen. Es ist schlichtweg keine attraktive Alternative vorhanden.

Besonders deutlich werden die Formen vom Commitment in Veränderungsprozessen. Dort sind Organisationen besonders auf die Unterstützung durch ihre Mitarbeiter angewiesen. Commitment ist hierbei „der Kleber, der den Zusammenhalt zwischen den Menschen und den Zielen der Veränderung sichert“ (Conner 1992, S. 147). Eine Studie dazu betrachtet den Zusammenhang zwischen Commitment und dem gewährten Grad der Unterstützung. Größe und Art des „Commitment to Change“ wurden mittels einer 22 Fragen umfassenden Skala gemessen. Beispielitems waren für

  • Affektives Commitment: „Ich glaube an den Wert dieser Veränderung.“
  • Normatives Commitment: „Es wäre unverantwortlich von mir, diese Veränderung nicht mitzutragen.“
  • Kalkuliertes Commitment: „Ich habe keine andere Wahl. Also ich trage die Veränderung mit.“

Ihren Grad der Unterstützung gaben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf einem Kontinuum von null bis hundert an. Ankerpunkte waren „aktiver Widerstand (active resistance)“ als geringstmögliche Ausprägung der Unterstützung, „passiver Widerstand (passive resistance)“, „Einwilligung (compliance)“, „Kooperation (cooperation)“ und „Engagement (championing)“ als größtmögliche Ausprägung. Die Studie zeigt, dass affektives und normatives Commitment mit Kooperation und Engagement korrelieren. Kalkuliertes Commitment führt lediglich zu „Einwilligung“ (Herscovitch, 2002).

Wie trägt Commitment zum Unternehmenserfolg bei?

Studien belegen die starke Wirkung vom affektivem Commitment mit seinem Gefühl der Verbundenheit (Westphal 2011, S. 75 ff.). Fehltage, Kündigungsabsichten und tatsächliche Kündigungen werden reduziert. Die Gesundheit, das Wohlbefinden, die Motivation und die Arbeitsleistung des Einzelnen steigen. Die Leistung von Teileinheiten des Unternehmens und des gesamten Unternehmens wird erhöht. Das „Organizational Citizenship Behaviour“ mit seinem über das vertraglich vereinbarte Maß hinausgehenden Engagement steigt. Die genannten Beiträge zum Unternehmenserfolg werden in geringerem Maß auch durch normatives Commitment aus dem Gefühl der Verpflichtung heraus erzeugt. Kalkuliertes Commitment, also die reine Kosten-Nutzen-Analyse erzeugt keine bis hin zu negativen Wirkungen.

Auf welchem Nährboden entsteht affektives Commitment?

Eine Metaanalyse beschäftigt sich mit dem Nährboden für die Entstehung von affektivem Commitment (Westphal, 2011, S. 77 ff.).

Personenbezogene Einflussfaktoren

Starke personenbezogene Einflussfaktoren sind generelles Systemvertrauen, Vertrauen in das Top-Management und Kommunikationszufriedenheit mit dem Vorgesetzten. Ebenfalls stark mit affektivem Commitment korrelieren die Überzeugung von der persönlichen Kompetenz, eine kollektivistische Einstellung sowie Karriere- und Entwicklungserwartungen im Unternehmen.

Arbeitssituationsbezogene Einflussfaktoren

Die stärksten arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren sind Dimensionen der ethikorientierten Führung mit ihren Prinzipien Sinn und Vision, Transparenz, Autonomie und Partizipation, positive Wertschätzung, konstruktive Rückmeldung, Klarheit von Zielen und Erwartungen, Fairness, Freude an der Arbeit und persönliches Wachstum (vgl. Frey, 2015) sowie der transformationalen Führung mit ihren Prinzipien Vorbildfunktion, inspirierende Motivation, intellektuelle Anregung und individuelle Unterstützung (vgl. Bass, 1990). Das Charisma des Vorgesetzten sowie ein trans-aktionaler Führungsstil mit Anreiz- und Beitragsgleichgewicht beeinflussen das Commitment ebenfalls. Eine enge Führungsbeziehung wirkt sich positiv, eine distanzierte Führungsbeziehung negativ auf das affektive Commitment aus. Stark positiv korreliert Teamgeist mit affektivem Commitment. Bemerkenswert erscheint, dass an erster Stelle das oberste Management und erst an zweiter Stelle der direkte Vorgesetzte von den Mitarbeitern in das affektive Commitment einbezogen wird.

Organisationsbezogene Einflussfaktoren

Starke organisationsbezogene Einflussfaktoren auf das affektive Commitment sind die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen sowie die wahrgenommene Gerechtigkeit im Unternehmen. Ebenfalls stark korrelieren eine ausgeprägte Mitarbeiter-entwicklung, eine innovative Kultur, ein positives Diversity-Klima, Familienunterstützung, die Möglichkeit der Mitbestimmung sowie das externe Ansehen des Unternehmens bezüglich der Übernahme von sozialer Verantwortung. Eine vollständige Übersicht über die Einflussfaktoren und ihre jeweilige Stärke findet sich in Westphal (2011, S. 88).

Schlussfolgerungen

Die positiven Wirkungen von affektivem Commitment im individuellen und organisationalen Bereich legen nahe, dieses gezielt zu fördern. An erster Stelle steht die Verbesserung der Führung hin zu einem ethikorientierten bzw. einem transformationalen Führungsstil. Außerdem sind Führungskräfte und HR-Abteilungen gefordert, eine innovative Kultur der persönlichen Weiterentwicklung, der gegenseitigen Wertschätzung, der Mitbestimmung und der sozialen Verantwortung zu schaffen.

Offen bleibt in der Organisationsforschung die Frage, inwieweit die Mitarbeiter ihrerseits gefordert sind, Commitment aufzubauen und zu erhalten. Wenn das Unternehmen eine Commitment fördernde Kultur etabliert hat bzw. auf dem Weg dorthin ist, liegt es auch an jedem einzelnen Mitarbeiter, sich durch persönliche Weiterentwicklung und ein gutes Selbstmanagement sowie durch Kooperation und Reflexion aktiv am Aufbau von Verbundenheit mit dem Unternehmen zu beteiligen.

Commitment-Workshops für Führungskräfte – Unser Training für die Praxis

In zweitägigen Workshops stellen wir Grundlagen und Best-Practice-Beispiele der ethikorientierten und der transformationalen Führung vor. In Gruppen erarbeiten die Teilnehmerinnen und Teil-nehmer Commitment fördernde Handlungspläne für ihr Unternehmen und ihre Abteilungen.

Literatur

Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational Leadership. Learning to share the vision. Organizational Dynamics. 18, 19 – 31.

Brenke, K. (2015). Die große Mehrzahl der Beschäftigten in Deutschland ist mit ihrer Arbeit zufrieden. DIW Wochenbericht Nr. 32+33.2015. https://www.diw.de/documents/publikationen/73/ diw_01.c.512426.de/15-32.pdf (Abruf von 6.4.2016)

Conner, D. R. (1992). Managing at the speed of change: How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books.

Frey, D. (2015): Ethische Grundlagen guter Führung. Roman Herzog Institut (Hrsg.): http://www.romanherzoginstitut.de/uploads/tx_mspublication/RHI_ETHISCHE_GRUNDLAGEN_ web.pdf (Abruf vom 6.4.2016)

Gallup Organisation (2015). Engagement Index Deutschland. http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx (Abruf vom 7.04.2015)

Herscovitch, L.; Meyer, J. P. (2002): Commitment to Organizational Change: Extension of a Three-Component Model. In: Journal of Applied Psychology, 87 (3), S. 474–487.

Meyer, J. P.; Allen, N. J. (1991): A three-component conceptualization of organizational commitment. In: Human Resource Management Review, Jg. 1, H. 1, S. 61– 89.

Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the Workplace. Toward a General Model. Human Resource Management Review, 11, 299-326.

Westphal, A. (2011). Ethikbasierte Unternehmensführung und Commitment der Mitarbeiter. Wiesbaden: Gabler.

Gesunde Führung, Kopfschmerzen und Genetik

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Gesunde Führung ist wesentlich für Motivation, Leistung und Gesundheit der Mitarbeitenden. Diese haben auch unterschiedliche genetische Anlagen, die zu berücksichtigen sind. Das COMT-Gen ist bei etwa bei 70% der europäischen Bevölkerung mit Valin (VAL) und bei 30% mit Methionin (MET) ausgestattet. Bei der MET-Variante werden Stresshormone langsamer abgebaut. Wissenschaftler schufen den Begriff „Warrior vs. Worrier“ (Stein 2006). VAL-Träger*innen verarbeiten anflutende Stressoren besser als die MET-Träger*innen. Diese sind jedoch aufmerksamer und wägen mehr Informationen gegeneinander ab.

In Studien reagieren MET-Proband*innen signifikant stärker auf abwertendes Führungsverhalten mit Kopf- und Nackenschmerzen im Vergleich zu VAL-Proband*innen (Christensen 2021).

MET-Träger*innen sollten nicht als übersensibel etikettiert werden. Deren Symptome können als Frühwarnsystem für Defizite in der Führung genutzt werden. Teams sollten deren Vorteile hinsichtlich Merkfähigkeit und zielgerichteter Aufmerksamkeit nutzen (Christensen 2021).

Lesen Sie mehr im Kurs „Gesundheit und Führung – Studienergebnisse und Fazit für die Praxis“ unter onlinetraining.dr-schuhegger.de .

 

Literatur

Christensen, J. O., Nielsen, M.B., Sannes, A.C., Gjerstad, J. (2021). Leadership Style, Headache and Neck Pain. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 63(2), 151-158.

Stein, D.J, Newman, T.K., Savitz, J., Ramesar, R. (2006). Warriors Versus Worriers: The Role of COMT Gene Variants. CNS-Spectrums, 745-748.

 

Was stärkt das Immunsystem?

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Ein gutes Immunsystem schützt den Körper und hilft Infektionen schneller zu besiegen. Was aber stimuliert das Immunsystem und was schwächt es. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit gebe ich hier eine kleine Übersicht mit Denkanstößen.

Bewegung

Die Wissenschaft konnte immer wieder bestätigen, dass Bewegung und moderater Sport das Immunsystem stärken. Insbesondere Bewegung an der frischen Luft mit flotten Spaziergängen, Wanderungen, langsamem Laufen und Radfahren sind empfehlenswert.

Sehr intensiver und erschöpfender Sport hingegen kann das Immunsystem schwächen.

Ernährung

Viele Studien deuten darauf hin, dass insbesondere Inhaltsstoffe von Pflanzen geeignet sind das Immunsystem zu unterstützen. Eine Kost mit viel Gemüse und täglich ein bis zwei Portionen Obst sowie reichlich Kräutern und Gewürzen ist sicher empfehlenswert. Zwiebel, Ingwer, Kurkuma, Knoblauch wird eine besondere immunstimulierende Wirkung nachgesagt. Damit die Inhaltsstoffe den Darm passieren können, ist eine gute Verdauung wichtig. Also Zeit lassen, schöne Rezepte heraussuchen und nur das und so viel essen und trinken, was man gut verträgt.

Regeneration und Erholung

Wir kennen das: In besonderen Stressphasen bekommen wir leicht einen Schnupfen oder wir werden in den Ruhephasen danach krank. Der Körper braucht Pausen im Tages- und Wochengang. Und guter Schlaf ist entscheidend für eine gute Regeneration. Achten Sie also jetzt ganz besonders darauf, dass Sie gut schlafen und sich am Morgen wieder erholt fühlen. Machen Sie diszipliniert und rechtzeitig, Pausen, genießen Sie einen erholsamen Feierabend und erholen Sie sich am Wochenende gut.

Positive Emotionen

In einer denkwürdigen Studie in den 1970er Jahren wurden Teilnehmer mit Schnupfenviren infiziert. Es stellte sich heraus, dass positiv gestimmte Probanden sich weniger häufig ansteckten und wenn sie Schnupfen bekamen, schneller gesund wurden. Den Zeiten die positive Seite abzugewinnen, sich über schöne Dinge und Erfolge zu freuen und täglich mal zu lachen, macht also im Hinblick auf die Gesundheit durchaus Sinn.

„Da es sehr förderlich für die Gesundheit ist, habe ich beschlossen, glücklich zu sein.“ sagt Voltaire schon im sechzehnten Jahrhundert dazu.

Weisheit trifft Wissenschaft – Warum Feindseligkeit der Gesundheit schadet und welches Rezept der Buddhismus dagegen hat.

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Dass wir mal auf jemanden nicht gut zu sprechen sind ist ganz normal. Der Ärger verfliegt, wir entspannen uns und treten der Person wieder freundlich gegenüber. Manchen Menschen aber wollen wir nicht verzeihen. Wir fühlen uns ungerecht behandelt, gekränkt und tragen den Ärger durch unser Leben.

Es kann auch eine grundlegende Einstellung sein, dass jemand wenig Vertrauen in andere Menschen hat und diese als unehrlich, unsozial und moralisch bedenklich einschätzt. In der Psychologie wird dies als „Feindseligkeit“ bezeichnet. Seit den 1950er Jahren gibt es Forschungsarbeiten zur Herz-Kreislaufgesundheit in Verbindung mit Feindseligkeit. Gemessen wird in vielen Studien mit der Feinseligkeitsskala nach Cook und Medley. Der Fragebogen beinhaltet 50 Fragen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer stimmen den Aussagen zu oder nicht. Die Fragen sind in der Art gestellt wie:

  • Es gibt gewisse Leute, die ich so wenig leiden kann, dass ich mich innerlich freue, wenn sie für etwas, das sie angestellt haben ihre Strafe erhalten.
  • Einige in meiner Familie haben Gewohnheiten, die mich sehr ärgern.
  • Die meisten Leute würden eher zu unehrlichen Mitteln greifen als sich einen Gewinn oder einen Vorteil entgehen zu lassen.
  • Es ist sicherer niemandem zu trauen.
  • Ich habe oft Leute getroffen, die als sehr tüchtig galten aber nicht mehr konnten als ich.

Je mehr der 50 Fragen zugestimmt wird, umso feindseliger wird der Proband eingestuft. Wenngleich nicht immer eindeutig zeigen Menschen, die mehr als 40 der Fragen zustimmen in vielen der Studien ein um bis zu 20 % erhöhtes Risiko für Herz-Kreislauferkrankungen.

Was könnte dieses erhöhte Risiko verursachen? Wir Menschen sind soziale und emotionale Wesen. Negative Einstellungen anderen gegenüber und das Gefühl der Benachteiligung bedeuten Stress für den Körper. Erhöhte Werte der Stresshormone Adrenalin und Cortisol sowie erhöhter Blutdruck und hohes LDL-Cholesterin wurden gemessen. Auch ein geringer ausgeprägtes Gesundheitsverhalten wurde gefunden. Damit treten bei feindseligen Menschen klassische Risikofaktoren für Ablagerungen in den Blutgefäßen häufiger auf.

Oskar Mittag (Literatur siehe unten) gibt eine guten Überblick über den aktuellen Forschungsstand und berichtet darin auch über Möglichkeiten des Abbaus von Feindseligkeit.

Der Buddhismus kennt das Phänomen und weiß, dass es besser für das Wohlbefinden, die Gesundheit und die Gemeinschaft ist, wohlwollend sich selbst und allem Lebendigen gegenüber zu sein und dies aktiv zu üben.

Dafür gibt es die Metta-Meditation. Darin gilt es zunächst, eine freundliche Haltung sich selbst gegenüber zu erlangen: Man wünscht sich:

  • Möge ich glücklich und gesund sein.
  • Möge ich sicher und geborgen sein.
  • Möge ich weit weg sein von Ärger und Gefahren.
  • Möge ich nicht getrennt sein vom Glück, das ich erreicht habe.
  • Möge ich frei von Leid sein.
  • Möge ich glücklich in Frieden leben.

Dann wünscht man dies Menschen, die einem nahe stehen:

  • Mögest du glücklich und gesund sein.
  • Mögest du sicher und geborgen sein.
  • Mögest du weit weg sein von Ärger und Gefahren.
  • Mögest du nicht getrennt sein vom Glück, das du erreicht hast.
  • Mögest du frei von Leid sein.
  • Mögest du glücklich in Frieden leben.

Mit zunehmender Übung bindet man neutrale Personen und Personen, mit denen man Schwierigkeiten hat, in die Meditation ein.

Barbara Frederickson (Literatur siehe unten) beschreibt eindrucksvoll positive Wirkungen der Metta-Meditation im Unternhemenskontext. Die teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlten sich nach dem Kurs gesünder und zufriedener.

Eine etwas einfachere Variante:

Man wünscht sich selbst und anderen in ruhigen Minuten des Tages gedanklich und in bildlicher Vorstellung innere Ruhe und Gelassenheit, Sicherheit und Gesundheit sowie Verbundenheit und Liebe. Den Wortlaut kann man anpassen, ganz so wie man das Gefühl hat es stimmt für einen selbst am besten.

Die regelmäßige Übung kann helfen, eine gesundheitsfördernde, freundliche und mitfühlende Haltung uns selbst und anderen gegenüber zu entwickeln. Probieren Sie es aus.

Literatur

Frederickson, B. (2008) Open Hearts Build Lives: Positive Emotions, Induced Through Loving-Kindness Meditation, Build Consequential Personal ResourcesJournal of Personality and Social Psychology, Vol. 95, No. 5, 1045–1062

Mittag, O. (2006) Feindseligkeit als koronarer Risikofaktor – Zum gegenwärtigen Forschungsstand, DOI: http://dx.doi.org/10.1026//0943-8149.7.2.53

Eine gute Geschichte in unsicheren Zeiten

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Wie kommt man gesund und gestärkt durch Krisen? Dazu denke ich in diesen Tagen oft an Sir Ernest Shakletons Expedition in das Südpolarmeer, über die ich anlässlich einer Führungskräftetagung vor einigen Jahren gesprochen habe.

1909 erreichte Peary den Nordpol und 1911 Amundsen den Südpol. Die Nordpolargebiete waren erforscht und es blieb noch eine große Herausforderung: Die Durchquerung der Antarktis über den Südpol.

Am 05. November 1914 läuft die Endurance mit 27 Seeleuten unter der Leitung von Sir Ernest Shakleton von Südgeorgien aus, um in der Antarktis zu landen. Doch es kommt anders: Nach etwa 50 Tagen friert das Schiff ein. Der arktische Winter mit Kälte und Dunkelheit bricht an. Was kommt ist ungewiss. Frühestens in einem halben Jahr öffnet sich das Eis. Shakleton schreibt: „Wir sitzen im Eis fest wie eine Mandel in der Schokolade.“

Seit dem sechzehnten Jahrhundert gibt es Expeditionen in die Polargebiete. Lethargie, Depressionen, Skorbut aufgrund von Mangelernährung und Meuterei waren an der Tagesordnung. Nicht so bei dieser Expedition:

Shakleton achtete darauf, dass Routinen eingehalten wurden. Es gab feste Zeiten, in denen gemeinsam gegessen wurde. Auf dem Eis wurde eine Gehstrecke für regelmäßige Bewegung abgesteckt. Fußballspiele und ein Schlittenhunderennen, das „Arctic Derby“ wurden ausgetragen. Es gab Spieleabende, Musikabende, Theateraufführungen und eine eigene Bordzeitung. Scherzhaft nannte die Mannschaft ihre Unterkunft auf den Zwischendecks das „Ritz“ nach dem bekannten Nobelhotel.

Shakleton studierte Karten und Eisdrift, beriet sich mit seiner Mannschaft und dachte über die nächsten Schritte nach. In regelmäßigen Zusammenkünften informierte er seine Leute über die aktuelle Situation. Daneben führte er konsequent Tagebuch.

Die Situation gab allen Anlass zur Sorge. Das Eis blieb in ständiger Bewegung. Entwicklungen waren unvorhersehbar. Es gab Zeiten in denen die Leute müde und erschöpft waren. Dann waren sie anfälliger war für das Ausmalen eines katastrophalen Ausgangs des Unternehmens und Hoffnungslosigkeit breitete sich aus.

Aber die täglichen Routinen und eine gute Gemeinschaft stärkten sie wieder. Tatkraft, gute Stimmung und Zuversicht herrschten vor. So schafften sie die Grundlage für einen guten Ausgang.

Zunächst kam es jedoch noch schlimmer:

Ende November 1915, gut ein Jahr nach dem Auslaufen wird das Schiff durch Eispressungen zerstört und sinkt. Es bleiben drei Rettungsboote. Sie versuchen, diese über das Eis zu ziehen und Land zu erreichen. Der Plan misslingt. Das Eis ist zu zerklüftet. Die Boote sind zu schwer. Wieder sind sie zur Untätigkeit und zum Abwarten gezwungen. So vergehen weitere fünf Monate auf dem Eis. Es gibt Spannungen in der Mannschaft. Manche verlieren den Mut.

Endlich öffnet sich das Eis und sie können die Boote zu Wasser lassen. Fünf Tage kämpfen sie in der stürmischen See ums Überleben. Mitte April 1916 nach 500 Tagen betreten sie erstmals wieder festen Boden. Elephant Island ist eine kleine unbewohnte Insel und wird nicht von Schiffen angelaufen.

Um Hilfe zu holen segelt Shakleton in einem der Rettungsboote mit fünf Seeleuten mehr als 1000 km nach Südgeorgien, dem Startpunkt ihrer Reise, den er unter unfassbar widrigen Umständen Mitte Mai 1916 erreicht. Erst Ende August 1916 gelingt es ihm, mit einem Schiff der chilenischen Flotte die gesamte Mannschaft 635 Tage nach dem Auslaufen von Südgeorgien im Eis wohlbehalten von Elephant Island zu retten.

Das Ziel, die Antarktis zu durchqueren wurde nicht erreicht. Dennoch ging diese Expedition in die Geschichte ein. An so vielen Zeitpunkten war ein tragisches Scheitern möglich. Die Mannschaft unter der Leitung von Sir Ernest Shakleton zeigte aber, wie Menschen im Stande sind, disatröse Umstände zu meistern und zum Guten zu wenden.

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit meine ich, die wesentlichen Punkte für die wohlbehaltene Rückkehr aller 27 Seeleute waren:

  • Gemeinschaftssinn, gegenseitiger Respekt und Taktgefühl
  • Gesunderhaltung durch Routinen, gute Ernährung und Bewegung
  • Pausen machen. Einfach auch mal nichts tun.
  • Loslassen der Vergangenheit und keine Schwarzmalerei
  • Konzentration auf die Gegenwart und das tun, was in diesem Moment im Hinblick auf die Zukunft möglich ist.